Når ledelse bliver svært, er det sjældent kun, fordi lederen mangler et værktøj. Ofte sker der noget i kroppen, længe før hovedet når at finde den rigtige metode frem. En medarbejder trækker sig måske fra samtalen eller reagerer på en måde, lederen ikke havde forudset. Stemningen i et møde kan ændre sig, flere taler forbi hinanden, og det bliver uklart, hvad der egentlig er brug for. I de øjeblikke kan lederen begynde at reagere med uro, overansvar, kontrol eller en stærk trang til hurtigt at løse situationen.
For Kirstine Moltzen, der er psykolog, psykoterapeut og kropsterapeut, er kroppen derfor en vigtig del af ledelse. Hun arbejder med ledere og ledergrupper, der skal lære at mærke deres egne reaktioner og forstå, hvordan deres tilstand påvirker relationer, beslutninger og samarbejde.
Kirstines vej ind i kropsterapien begyndte i arbejdet med klassisk lederudvikling. Hun underviste i samtaleteknik, mødeledelse og svære dialoger, men opdagede, at der manglede noget, når teorien skulle leve i mødet mellem mennesker. For ledelse foregår ikke kun i hovedet. Den foregår også i kroppen og i den kontakt, der opstår mellem mennesker.
For på briksen kan lederen få øje på de mønstre, der ellers styrer automatisk. Hvornår tager jeg for meget ansvar? Hvornår lukker jeg af? Hvornår mister jeg fornemmelsen for mine egne grænser og behov?
Kroppens betydning i ledelse
Når Kirstine skal forklare, hvorfor kroppen er vigtig i ledelse, begynder hun med relationen.
“God ledelse sker jo gennem relationer,” siger hun.
Det betyder, at ledelse ikke kun handler om beslutninger, retning og struktur. Det handler også om, hvordan lederen er til stede sammen med andre mennesker.
Nervesystemet registrerer hele tiden tonefald, ansigtsudtryk, pauser, blikke og stemninger. Vi spejler os i hinanden og påvirker hinandens tilstande. Derfor har lederens tempo, spændingsniveau og evne til at være nærværende betydning for, hvordan situationen udvikler sig, og hvordan andre reagerer i rummet.
Når presset stiger, reagerer ledere forskelligt. Nogle begynder at tale mere, end de egentlig har brug for. Andre bliver fåmælte, skarpe eller meget fokuserede på opgaven. Nogle får en stærk trang til at tage over eller haste en løsning igennem, mens andre får svært ved at sætte den grænse, situationen kalder på.
“Vi kan blive lidt kuppet i, at nu skal vi også fikse noget. Vi kan blive meget talende, hvis vi er pressede. Vi kan også komme til at blive for tavse, fordi det bliver for svært at sætte grænser,” siger Kirstine.
For hende er reaktionerne ikke tegn på dårlig ledelse. De er indlærte måder at håndtere pres, usikkerhed og svære relationer på. Men hvis lederen ikke bliver opmærksom på dem, kan gamle mønstre komme til at præge situationen mere end det, der faktisk er brug for her og nu.
Hvordan gamle mønstre kan præge lederrollen
Kirstine peger på, at vi ikke bliver et helt andet menneske, bare fordi vi går på arbejde. De erfaringer og handlemønstre, vi har udviklet gennem livet, følger også med ind i lederrollen. De viser sig ikke nødvendigvis hele tiden, men kan træde tydeligere frem, når noget bliver vigtigt, uforudsigeligt eller svært at styre.
Det kan være måder at bevare kontakt, skabe ro eller undgå konflikt på, som engang har været hensigtsmæssige. Hvis man tidligt har lært at tage ansvar for, at andre har det godt, kan man som leder komme til at overtage mere, end situationen kræver. Hvis tavshed føles utryg, kan man begynde at fylde pauserne ud med forklaringer og forslag. Og hvis uenighed opleves som truende, kan man blive forsigtig netop dér, hvor der er brug for tydelighed.
Kirstine giver et eksempel med en leder, der har en medarbejder, hvor de samme aftaler igen og igen falder til jorden. Lederen følger op, skriver ned, kommer med nye forslag og forsøger på alle måder at skabe forandring. Alligevel sker der meget lidt.
På overfladen kan det ligne grundighed og ansvarlighed. Men på briksen kan lederen måske få øje på, at hun selv kommer til at drive processen frem. Hun formulerer løsningerne, holder samtalen i gang og tager ansvar for, at medarbejderen lykkes. Dermed risikerer medarbejderen at blive mindre involveret i både problemet og løsningen.
Det afgørende spørgsmål er derfor ikke kun, hvad lederen gør, men hvad der sker i hende, når hun forsøger at gøre mindre. Hvilken uro opstår, hvis hun lader stilheden stå lidt længere? Hvad mærker hun, når medarbejderen ikke straks tager ansvar? Og hvad bliver vanskeligt ved at læne sig tilbage og lade den anden arbejde?
Når lederen bliver opmærksom på den reaktion, opstår der flere handlemuligheder. Hun kan stadig være tydelig og engageret, men uden automatisk at overtage. Hun kan stille spørgsmål, lade pausen arbejde og give ansvaret tilbage til medarbejderen på en måde, der både er støttende og klar.
Hvad kan lederen opdage på briksen?
Det kan lyde overraskende, at en leder kan udvikle sig ved at ligge på en briks. Men når tempoet sænkes, bliver det lettere at opdage de reaktioner, som i en travl arbejdsdag ofte når at styre, før lederen selv lægger mærke til dem.Det kan være spændinger, uro, en trang til at forklare eller en fornemmelse af at holde igen. Måske opdager lederen, at kroppen læner sig frem og gør sig klar til at tage ansvar, allerede før hun bevidst har besluttet sig. Eller at hun holder vejret og spænder op, når der opstår tavshed, modstand eller usikkerhed.
“Rigtig mange af de informationer, vi får, som har betydning for, hvordan vi kommunikerer eller er i relation, kommer fra kroppen og nervesystemet,” siger Kirstine.
Arbejdet handler derfor ikke kun om at forstå, hvad man gør, men også om at mærke, hvordan reaktionen begynder. Hvor opstår spændingen? Hvilken impuls følger med? Hvad bliver man fristet til at gøre i det øjeblik? Og hvad sker der, hvis man ikke straks handler på impulsen?
For Kirstine er kropsterapi derfor både behandling og læring. Lederen får mulighed for at blive fortrolig med sine egne reaktioner i et tempo, hvor de kan undersøges. Når en lignende tilstand senere opstår i en svær samtale, kan hun måske genkende den tidligere og skabe en lille pause mellem impulsen og handlingen.
Det kan give plads til at lytte længere, stille et spørgsmål eller lade medarbejderen tage mere ansvar. Regulering handler i den forstand ikke om at få kroppen til at holde op med at reagere. Det handler om at opdage reaktionen, forstå dens betydning og vælge mere bevidst, hvordan man vil handle.
Selvledelse begynder i nervesystemet
I dag arbejder Kirstine især med ledergrupper, hvor kroppen og nervesystemet bliver en del af gruppens udvikling.
“Hvis jeg skal sige det meget kort, så lærer de at lytte til deres krop og til deres nervesystem,” siger hun.
Det kan ske gennem vejrtrækningsøvelser, natur, oplevelsesorienterede øvelser og samtaler om, hvordan nervesystemet påvirker kommunikation og relationer.
For mange ledere bliver det tydeligt, hvor stor en del af hverdagen der foregår i en mobiliseret tilstand med hurtige skift, høje krav, mange relationer og beslutninger. Når kroppen befinder sig der for længe, bliver det sværere at være tydelig, nærværende og fleksibel sammen med andre.
Når Kirstine taler om selvledelse, handler det derfor ikke først og fremmest om mål, strategier eller effektivitet. Det handler om at kende sin egen tilstand og kunne bruge kroppens signaler aktivt i relationer.
Hun beskriver det som at blive ven med sit nervesystem.
Man bliver ikke nødvendigvis en bedre leder af at ligge på en briks. Men man kan blive skarpere på de reaktioner, der ellers styrer i det skjulte. Og når man opdager dem tidligere, får man større frihed til at vælge, hvordan man vil handle og møde andre.
